壳牌:全球星级加油站网络的“缔造者”

摘要:当时他任职壳牌在匈牙利所有加油站的便利店业务的经理.过去30年,从加油站一线到壳牌全球零售业务的掌门人,柯一凡的工作经历几乎囊括壳牌加油站零售业务发展阶段中的所以关键时刻,也像教科书一般,记录了加油站零售服务行业发展的进程.【点击下……

在职业生涯的最初,柯一凡（istván kapitány）并没有意识到,有一天自己会管理如此庞大的业务,成为世界最大的油品零售巨头——荷兰皇家壳牌(royal　dutch　shell以下简称壳牌)的全球零售业务执行副总裁.

柯一凡的职业生涯开始于1987年,当时他任职壳牌在匈牙利所有加油站的便利店业务的经理.过去30年,从加油站一线到壳牌全球零售业务的掌门人,柯一凡的工作经历几乎囊括壳牌加油站零售业务发展阶段中的所以关键时刻,也像教科书一般,记录了加油站零售服务行业发展的进程.

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这些包括:帮助壳牌以一种“更亲和”的方式在全球市场获得成功——包括建立壳牌旗舰便利店品牌“select”(壳牌优选)；开创全球最大规模的顾客忠诚度计划“clubsmart”（壳牌智享汇）；推广壳牌v-power油品以及与食品零售巨头和汽车企业的战略联盟……

他的合作伙伴认为,柯一凡完善了加油站零售行业的生态系统——这种高度本地化的模式后来成为壳牌在各地经营的模板.

这位缔造了壳牌全球近80个国家和地区超过43000家加油站业务的领导者,建立起一个由能源和零售交织而成的网络,如今,壳牌是全球最大的油品零售商,同时也是全球最大单一品牌零售商之一,每天销售燃油2000亿升；每天为全球三千万顾客提供服务.

可他撇开这些经历不谈.在他看来,在所有的业务中,“人,才是差异化的缔造者”.

人,是唯一不可复制的要素

“我相信,在实体交易的过程中,人的参与是极为重要,也是能够体现差异化的地方.因为这是最难复制的部分.”柯一凡说.

事实上,为了确保用户驾车驶入壳牌任何一个加油站时,都能受到“贵宾般的待遇”,柯一凡领导壳牌零售业务在不同国家,提供符合当地市场需求的产品和服务,提倡一种“把顾客始终放在心上”的企业文化.

每天,壳牌在全球销售2.5亿杯咖啡,每年销售4.5亿份小吃.但这不仅仅是在英国的壳牌加油站提供炸鱼薯条、在印度班加罗尔卖萨摩萨饼、在匈牙利销售红烩牛肉,和在西安刚上线的壳牌便利店熟食品牌deli2go中,提供现烤肉夹馍那么简单.因为它们不仅仅是食物和片刻休整,更用来抚慰心灵,代表生活中不可或缺的温暖瞬间.在这一过程中,多么昂贵的技术都无法取代由人提供的“有温度”的服务.

这也是为什么柯一凡坚持认为,“在面对面的销售中,人的服务至关重要.”

以德国为例,当地加油站从1972年就开始提供自助加油服务.当时,柯一凡负责管理德国分公司.他问同事为什么加油站没有穿制服的壳牌加油员,得到的回答是“因为劳动力很昂贵.”而柯一凡坚持认为,技术并不能取代服务,于是,壳牌成为当地唯一一个提供人力服务的加油站品牌.

“这成为我们区别于其他加油站的差异化优势.”柯一凡说,“不要轻易地认为,加油站只是单纯的技术,或者服务,或者产品.只有将它们合为一体的,才能满足各种不同顾客的需求.”

强调服务的重要性,不仅因为它是所有与加油站相关的体验中,唯一一个人工可以决定的,更在于它最终塑造了壳牌的品牌气质,也让人们一次次返回,分享和体验.

但仅仅以“美好体验”来定义壳牌的加油站,还是狭隘了.“根据顾客的需求提供高品质和宾至如归的体验”,意味着在客户千变万化的需求中总结出普遍的规律,以全球化的标准和本地特色结合的方式提供服务.但当你知道壳牌加油站每天要接待分布在80多个不同国家的3000万个“饥饿、挑剔或者筋疲力尽”的驾驶者们,就可以想象这是怎样的挑战.

服务很难被量化,但有迹可循.在柯一凡的推动下,壳牌为一线加油站的“服务明星”设立了全球鼓励机制pmtdr（people　make　the　difference　real人是差异化的缔造者）.每年壳牌从全球50万一线员工中邀请最出类拔萃的员工参加“壳牌全球微笑之星”评选盛典,获胜者将被授予壳牌全球零售业务领域最高荣誉.“微笑之星”的评选,帮助加油站的一线员工运用自己的能力去发现,揣摩用户的行为,进而通过产品和服务形成一种情感的呼应:温暖、直接、深入人心——这些都是好的体验历久弥新的特征和价值,在壳牌与其他加油站品牌之间拉开了一道分界线,定义了加油站服务的最高标准.

不仅如此,壳牌还设立零售学院,为员工提供培训,激励且尊重他们的付出.“我们一定要在每一个壳牌所在的运营地区都做到十分出色,所以但凡与业务有关的决定,一定要倾听一线员工的声音,尽可能贴近顾客需求.”柯一凡说.

事实上,他的经验,适用的并不仅仅是加油站.

改变,并做足准备

随着能源体系的改变,整个世界都在发生变化.应对当前全球的能源挑战与未来,壳牌集团的使命是let’s　make　the　future（壳动未来）.为了可以更好地让用户享受到壳牌在高品质油品、优异的服务以及领先的数字化体验方面的差异化价值.壳牌零售提出go　well的理念——“比终点更重要的,是你如何到达终点”.

在荷兰,壳牌设立了一家初创公司“壳牌tap-up”,员工平均年龄是23岁.他们所做的工作是“挑战壳牌现有的服务”——帮助在加油站以外的地方订购壳牌的燃料.

当用户需要订40升壳牌v-power燃油,一名穿着壳牌制服的服务明星将开着一辆1000升容量的电动油罐车来到指定地点,不管是餐厅,还是停车场,为用户加满40升壳牌v-power燃油,清洁好挡风玻璃,然后离开.用户只需通过app下单并付款.

2017年,壳牌中国正式推出数字化体验,包括壳牌智享汇、新的智能加油机.但柯一凡并不担心这样的数字技术会分摊壳牌加油站的营业额.“从哪里出售产品并不重要.虽然我们不再从加油站的油罐里出售油品,但它还是我们的产品,还是来自我们的供应链,而且80%的新顾客来自这些地方.”柯一凡说,“我们必须抓住这个机遇,并做得十分在行.与其等着别人来挑战我们的行业地位和业务运营水平,倒不如我们向自己提出挑战.”

对壳牌而言,无论是私家车主、卡车车队还是租车公司,都应该更顺畅地享受壳牌的服务.“我们不会遗漏掉某些顾客群体.”柯一凡说,“未来,加油站会大有不同,因为我们会不断适应需求的变化,推出更先进的数字技术,让顾客的线上和线下体验无缝连接.”

今年在壳牌华北集团成功上线的壳牌智享汇,就是其数字化体现之一.壳牌智享汇是壳牌在全球推出的会员项目,覆盖16国家和地区,致力于为用户提供尊享会员服务.同时,壳牌中国也已经推出了便捷的支付平台,全面支持中国目前流行的付款方式,包括支付宝、微信支付和apple　pay.

如今,作为已经有一百多年历史的老牌燃油零售企业,壳牌正在新的时代完成角色进阶:从传统的产品和服务提供者转换为新一代能源供应商.

据国际能源署（iea）预计,2013年至2040年间,全球能源需求量将增长约30%.只有通过提供更多的能源解决方案,才能满足这些需求.壳牌在平衡地实现能源组合,以满足日益增长的交通运输能源需求中,扮演着至关重要的角色.

为了推进这一进程,壳牌最近收购了电动车充电服务提供商new　motion,力图为电动汽车使用者提供具有竞争力、便利的充电解决方案.之前,在伦敦,壳牌推出了新型电动汽车快速充电服务shell　recharge.

与此同时,位于印度班加罗尔的壳牌技术研发中心,开发的新产品能将城市垃圾和农业垃圾再生成欧6标准的高品质汽油、柴油,甚至是航空燃油.其二氧化碳排放量比其他碳氢化合物相比减少了80%.而据来自壳牌中国的信息,预计明年初,壳牌将在中国开设第一个壳牌lng加气站.

这一根据不同需求设计的解决方案在壳牌内部称之为“马赛克方式”解决方案,目的是适应全球各地顾客不同阶段的需求.这也正应和了壳牌零售“以顾客为导向的宗旨”.如柯一凡所言,“世上没有万能之计.我们必须做好准备,全面评估每个市场的顾客需求,以确保驾驶者无论开什么样的车,壳牌都能成为他们的首选品牌,帮助他们将平凡的路途,变成美好的旅途.”

壳牌全球零售业务执行副总裁柯一凡接受《经济观察报》新科技与跨国公司主编沈建缘采访

以下为采访全文:

问:零售业务未来将给壳牌带来什么改变？

柯一凡:首先,零售业务和市场部门对像壳牌这样的全球能源企业来说,其重要性正日益增加.从财务角度来看,也成为了至关重要的盈利角色.从壳牌125年的零售经验中,我们见证了多元化能源的发展.壳牌每年要卖出2.5亿杯咖啡.跟石油一样,咖啡也是一种黑色的液体.跟石油不一样的是,顾客购买咖啡的热情更高涨.我们相信这一业务未来会带来更强的增长.今年11月,我们已经在西安的延长壳牌加油站中,为顾客推出了壳牌便利店熟食品牌deli2go.我们的愿景是十年后,在全球范围内有50%的收益来自便利店和其他非油品零售业务.

问:壳牌在全球有43000多个加油站,50多万员工,管理如此庞大的业务,最大挑战是什么？

柯一凡:我认为最首要的一点就是要真正地热爱与人相处,真正地喜欢与人共事,而且要学会理解在不同的国家和地区会有文化差异.而壳牌这一品牌所能创造的几乎是一个奇迹,它能把全球不同国籍、不同文化、不同种族的人聚集在一起工作.我常常说,我的贡献是微不足道的,这是真的.是在43000个加油站的50万一线员工,是他们让公司得以正常运营.如果要问我做了什么,我就是去到世界各地,跟当地的人们,交流,感谢他们,拥抱他们.感谢他们的出色工作.鼓励他们更上一层楼.

问:那么具象的管理是什么样的？

柯一凡:在经历了30年的零售工作之后,我学会了一件事——在全球43000个加油站里,没有一个是“国际顾客”,因为每个地区都是不同的.天津顾客的需求及满足方式,和马来西亚、新德里或莫斯科的顾客肯定不一样的.因为他们的口味不同,就连打招呼的方式都不一样.所以我们没必要将人的行为和反应统一标准化.我们更要做的是符合当地的风俗习惯,而不是照抄某些做法,因此我们发展了当地的团队.虽然有很多东西我们可以在全球普及,比如壳牌加油站的品牌,壳牌v-power燃油和喜力润滑油等产品,但是与人有关的元素必须是本地化的.

问:怎么看待能源领域正在发生的巨大变化？

柯一凡:世界在迅速地变化.因此壳牌也要改变,以适应市场的变化.我们看到将会发生很多的一些重大改变,首先应该是能源方面的转型.交通运输行业的改变,使得电动汽车、氢能汽车,生物燃料汽车等多种新型汽车在全球各地不断涌现.壳牌正积极响应这些变化,向顾客提供他们需要的产品,比如充电桩.壳牌近期收购了一家公司,叫做new motion,是欧洲最大的充电桩公司之一.通过new motion我们将拥有五万个充电接口.在英国和荷兰,我们正在测试充电桩业务.而在挪威我们也有很强的推广,挪威的电动汽车业非常发达,因此壳牌在这一块的业务也很出色.

我们相信,中国的电动汽车制造和普及将会走在世界前列.实际上,用将来时是不对的,应该用现在时,因为这已经在发生了.中国每年生产超过50万辆电动汽车,比例已经占到了全球生产量的一半以上.

问:如何看待中国业务？

柯一凡:在中国,值得骄傲的是,虽然壳牌只占约2%的市场份额,但调查数据显示,有超过30%的顾客愿意选择壳牌.中国是全球数字化中心,壳牌通过与当地的数字巨头紧密的合作关系,从中学到很多.全球也将从中国的数字化改革中受益匪浅.

我们在中国市场所做的决定,都取决于中国消费者的需求.在中国,壳牌当然有雄心要发展业务,但我们的目标更是提高质量,这不是仅仅追逐数字增长,会不会增长到2万个加油站.在未来十年,我们致力于在中国加油站点数量要翻三倍,但我们的同时需要确保质量得到保证.

我想提及的另外一点,是一旦壳牌决定在某个国家发展零售业务,那么我们就要成为当地零售业的一份子,为本地顾客提供服务至少一百年的服务.全球范围内,已经有五千万顾客加入了我们的壳牌智享汇,他们都持续在购买我们的产品.我们很高兴地看到壳牌已经上线了整合的数字化平台,集移动支付、移动忠诚度项目为一体,还有专门为车队卡服务的活动体系.无论使用的能源是电能、氢能还是其他新产品,我们都希望能提供中国客户需要的产品,而且是以他们所喜爱的方式提供给他们.

问:以你过去30年工作经验,会给希望成功的年轻人怎样的建议？

答: 我这么多年在全球市场中学到的经验就是,你不可能符合所有的标准.因此,“请一定要用你自己的方式取得成功”.不要为了迎合而去适应不同的行为和思想.不要试图把短处变成长处,因为这很难,有时候根本做不到.而是要发展自己长处,带到多元化的团队中来.你要做的就是对真实的自我感到骄傲,保持真我,创造你自己的故事.换句话说,您可以按自己的方式取得成功,不必复制别人.

沈建缘/文

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