扔掉狗屁“战略”,轮胎产品说话!

摘要:突然发现自己企业的优势有可能因为某个企业的一款产品而土崩瓦解,可以想到当年赫赫有名的凡世通轮胎,来自中国的桦林轮胎.到底是一种什么逻辑,让战略虚无化,而产品成了一切呢?其实,说道底,产品就是用户身边,手边的工具.就像我们经常念叨的轮……

2017年10月21日,轮胎商业给大家刷一下头脑,这是一个动荡的年代,也是时刻逆转的趋势.产品说明一切！轮胎才是真章！大约10年前,如果一个轮胎企业领导只是在谈如何做产品,而不关心如何制定战略,打造品牌,就会被看作是一家胸无大志的企业,企业的领导人一定会被认为是一个小打小闹修修补补的小业主.而在今天,如果哪个轮胎公司的老总,张口闭口谈论战略,互联网+等等,那会不会显得滑稽不堪？会不会？会！还是不会？

举个咱们轮胎行业之外的例子,乔布斯在苹果大会上拿着一款新产品演讲的“范儿”,开启了一个“拿产品说话”时尚.那些没有拿得出手的产品而大谈战略的人成了“反面角色”.从领先全球的微软,谷歌,苹果,丰田,还是业界遥遥领先的米其林,德国马牌,固特异等等无一例外都是产品的领袖.深度挖掘用户的内心,洞察产品的精髓.

那些曾经拥有似乎强大品牌但不再拿得出像样的产品的公司,很快就被市场和消费者抛弃和遗忘,比如诺基亚;而一个看上去既无战略又无品牌的公司可以在两三年内凭着一款产品赢得令人瞠目结舌的高成长,比如玲珑集团,正新轮胎;一个抓住一切机会大讲企业和人生成功之道的人,突然发现自己企业的优势有可能因为某个企业的一款产品而土崩瓦解,可以想到当年赫赫有名的凡世通轮胎,来自中国的桦林轮胎.

到底是一种什么逻辑,让战略虚无化,而产品成了一切呢?

其实,说道底,产品就是用户身边,手边的工具.就像我们经常念叨的轮胎,就是完成轮辋和道路之间的承接.而轮胎商业网极度推崇的业界领袖也是在产品和服务发挥领先的轮胎公司；其实大家可以看看为什么轮胎批发商的日子一天天难过,我们几乎可以预期未来会更加难过；因为最终的结构没有产品的烙印是来自批发商的,无论是产品或是服务.

我们不得不提的是目前来自中国轮胎圈子里的领袖级的人物,两个名叫王锋的中年男子,他们分别是来自风神轮胎公司的王锋和来自玲珑轮胎集团的王锋；他们对于产品是非常地执着,并且深信企业的存活源自产品,用户需要的是真实的产品,产品几乎是所有.

如果在产品生命周期漫长的年代,你成心想把一家大企业做垮也是一件难事.大企业的规模优势、品牌优势,给后起的企业筑起了一道极难逾越的门槛.战略,无非是对拐点的预见和应对,漫长的产品生命周期给企业对变化的观察、预见和预防提供了足够的时长.与此同时,漫长的周期让品牌价值得以自然积累.在这样的好时光下,不能说企业不需要创新,但企业从事的创新都是锦上添花似的,花费不大,收益不小.在宁静的产业里,在位企业过着幸福的生活.工业时代的商业生态,都是以产品的长生命周期为背景的.

其实,我们正身处其中的商业生态,同样可以用这句话来形容.回想进入21世纪以来一个个倒闭、衰落、已呈现颓势的公司,柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼……我们不能不承认,曾经看起来那么稳定的竞争优势,竟然如此脆弱不堪.而其衰落的根本就是没有拿得出手的产品.

轮胎产品的生命周期也会逐步进入“快进”的年代,想下当年的汽车工业,轮胎产品的辉煌期大大缩短.这更加深了这样一个印象——我们正在进入一个只有产品,没有品牌的时代.比尔.盖茨在上个世纪就说过,微软离破产永远只有18个月.他这样说并非完全是作秀——几乎所有的行业都面临“快进”或“快速切换”的命运,竞争优势和品牌优势都进入一个“速朽的年代”.那么轮胎公司竞争的根本就是产品的竞争.

我们可以从一个更广阔的视野来看待轮胎,走在我们前面的国家美国,德国,日本,法国领先的标志就是产品.也许你会说我们火箭也很厉害,不抬扛了.当然也可能有人认为我们比那些国家强,我们也不抬扛.

“方生方死”,“方可方不可”,这对于在位企业来说当然是一种诅咒.当季节以十倍速变换时,要想活得久,只能在这一个个“快速季”里快速地自我刷新.也许再也没有什么大时代,或者说这是一个“小时代”盛行的“大时代”.一个小时代与另一个小时代之间财富和优势的“汇率”极低,甚至为零、为负——巨额的资产在下一个“小时代”里可能变成零资产或负资产.

轮胎企业可以凭借一款产品横空出世,无需漫长的积累和等待,让它一出生就风华正茂.颠覆,以产品为颠覆,将成为这种商业生态里的常态.反过来,倒下去的企业,并非真的是因颠覆者的出现而倒下,昔日的在位者在一个不再属于自己的时代身心交瘁,气息奄奄,颠覆者不过是最后一个“不当的产品”把自己这个苟延残喘的企业以痛快的一刀.

唯一能让企业免于速朽的,仍然是企业的快速刷新产品并获取利润的能力.

曾记得早些时间和米其林公司的员工谈起米其林的发展,在早些的80年代（具体时间记不清楚了）由于经济危机的爆发,米其林公司风雨飘摇；但是当时的米其林先生依然执着于产品的研发制造,并不停加大和竞争对手的差异化.不但跨越了障难,而且风生水起成为全行业的领袖,并且在科技和产品上远远超越所有的对手.

产品的一端是轮胎公司,另一端就是用户,这是唯一和用户接触的机会和通道.而企业最为宝贵的就是用户,无他！所以对于产品的研究就是对用户的研究.抛弃用户产品,而夸夸其谈什么狗屁策略,整合,资产……瞎扯！

一般来讲轮胎生产是劳动和资金密集型的企业,企业规模越大,品牌越强势,对于安全的诉求就越强烈,以风险控制为名的隐性自残、自杀几乎是在位企业的一种宿命.这种特殊的自残、自杀行为在产品上的表现,就是在产品设计和改进思路中对连续性的本能诉求,也就是对既有产品和业务正统性的维护和捍卫.这样的产品具有对自我否定性和自我颠覆性的先天不足.自我颠覆性不足,意味着为来自外在的颠覆性留下足够的空间.在这个意义上我们可以说,品牌总是试图绑架产品,因而是产品的最大敌人.

进入21世纪的十多年来,不少产品都不是通过广告、营销得以风行的:星巴克、google、facebook、iphone,以及米其林,马牌,固特异等等.评论家们往往把这种现象简单地归结为“口碑营销”、“病毒式营销”的结果.这是一种典型的倒果为因的描述.“口碑”只是结果,不是原因.真正的原因存在于产品本身.真正值得问的是:这些产品自身到底有一种什么力量,让用户、消费者情不自禁地充当“被生产者零成本隐性雇用的推销员”？

其实真正优秀的轮胎推销员就是轮胎产品本身！

产品(功能与性能的承载者)与广告(对功能和性能的告知)的分离,是工业时代的产物.当产品触达消费者的成本大到厂商无力承担时,厂商不得已选择了产品与营销分离的方式.如果产品触达用户的成本低到接近于零,并且用户相互影响的成本接近于零时,这种笨拙而昂贵的方式就逐渐变得没有必要,因为产品与广告可以同时触达用户,产品本身就是广告.

所以,轮胎公司或厂家间的竞争,其实是轮胎产品之间的竞争,不是广告与广告之间的竞争,而是轮胎本身对用户的说服能力、感染能力、掳获能力的竞争.它能让用户从看门人的角色切换到推荐者、传播者角色.重要的是,这是一种未付酬的推荐和传播.这个推荐者不是在利益压力下的“要我传播”,而是在无利益压力下的“我要传播”.

事实上,任何产品都会让用户有所体验,不同的是好的体验或坏的体验,正如任何产品其实都有品牌,不同的是好的品牌或坏的品牌.这里所说的产品体验,不仅是指好的体验,而且是将潜在客户快速转化为客户,从看门者、过滤者转化为推荐者和传播者的那种“超预期体验”.

在苹果的鼎盛时期,苹果公司把产品的使命明确地设定为“客户尖叫度”(customer scream),而不是“客户满意度”(customer satisfaction).这两种“度”的缩写都是cs,但二者大异其趣.符合预期与超出预期,从结果上截然不同,“尖叫”本身就是一种情不自禁的自我表达,它意味着二度、多度传播、推荐的可能性,而“满意”的传播力往往是强弩之末,行而不远.

值得注意的是,“超预期”有静态与动态之别.静态的超预期让人尖叫,而只有动态的超预期才能让人持续地尖叫.一个产品让用户尖叫一次并不算难,难的是让用户不断地尖叫.轮胎看似很平静的产品,有时却有的惊人的认可口碑.

这让我想起了韦尔奇说过的一句听起来似乎平淡的话:“如果你的产品没有竞争优势,那就干脆不要去竞争.”

（责任编辑:carol liu）

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